'부서 이기주의'를 뜻하는 '사일로(Silo) 현상'이라는 말이 있다. 사일로는 원래 곡식을 저장하기 위해 깊게 판 구덩이를 이르는 말로, 사일로 현상은 조직원들이 주위와 협력하지 않고 자기 틀에 갇히는 것을 의미한다. 문제가 터지면 담당 부서가 어디인지만 따지는 것도, 조직 전체의 효율을 높이는 조직 개편에 기를 쓰고 반대하는 것도 사일로 현상의 결과다.

세계 경제 위기가 미증유의 공포로 다가오던 2008년, 런던정경대(LSE)를 방문한 엘리자베스 2세 영국 여왕은 이런 질문을 던졌다. "여기 세계 최고 석학들이 모여 있는데 왜 이런 위기를 아무도 예측하지 못했나요?" 이 간단한 질문에 세계적 석학 중 아무도 뚜렷한 대답을 내놓지 못했다. 그들은 한참 후에야 이렇게 설명했다. "금융 시스템이 점점 세분되고 새로운 파생 상품이 속출했지만, 경제학자들은 이를 통틀어 이해하지 못했다. 거시경제학자들은 금융 통계를 주로 보면서 세밀한 금융 상황은 무시했고, 규제기관은 민간 은행을 감시했지만 비은행권 금융기관은 감시하지 않았다. 그 결과, 금융 시스템이 채무 과잉 상태에 빠졌다는 가장 중요한 사실을 아무도 알아차리지 못했다." 이는 사일로 현상이 어떤 결과를 초래했는지 단적으로 보여준 사례다.

기업에서도 사일로 현상이 기승을 부린다. 일본의 소니는 과거 효율성을 높이기 위해 사업 부서를 19개로 세분하고 사업부별로 재무제표상 이익을 책임지게 했다. 그러나 이런 조치는 악수(惡手)였다. 직원들이 자신이 속한 사업부의 이익만 챙기려 해 협업은 사라졌고, 사업부를 보호하려는 이기주의가 만연했다. 한 예로, 디지털 음악이 막 생성되는 시기에 소니뮤직사업부는 음반 판매가 줄어들까 봐 소비자 가전부와 컴퓨터 그룹과의 협력을 거부했다. 경영진이 뒤늦게 문제를 깨닫고 협력과 네트워크 정신을 강조하면서 '소니 유나이티드'라는 슬로건을 내걸었지만, 한 번 뿌리 내린 관행은 쉽게 바뀌지 않았다.

이와 정반대로 애플의 창업자인 고(故) 스티브 잡스는 면밀한 통제를 통해 모든 팀이 단일 손익구조 아래 하나의 유연한 조직이 되도록 만들었다. 직원들이 기존 제품의 아이디어와 과거의 성공을 지키려 하는 것을 우려했기 때문이다. 애플이 아이팟과 아이튠스, 아이폰 같은 획기적 제품을 내놓을 수 있었던 것도 회사 전체가 사일로 현상을 넘어서 내부 부서끼리 적극적으로 협력한 덕분이다.

공공 부문에서도 사일로 현상을 극복한 조직은 큰 성공을 이뤘다. 미국 시카고 경찰국은 데이터 전문가들을 고용해 부서별로 축적돼 있던 방대한 데이터와 과거 아무도 통합적으로 들여다보지 않았던 정보를 한데 모아 상당히 예측력이 높은 범죄 발생 가능성 모델을 만들어냈다. 각 데이터 간 연관 관계를 분석해 데이터에서 새로운 의미를 추출해 냈다. 시카고 경찰국은 이 모델에 따라 경찰을 배치하고 파견함으로써 범죄율을 낮출 수 있었다. 뉴욕시도 다른 기관과 협력해 성과를 냈다. 뉴욕시는 화재 취약 가구를 분석할 때 소방서뿐 아니라 세무서, 시청 건축부 등 여러 부서에 쌓여 있던 데이터를 모았다. 주택의 노후 수준뿐 아니라, 주택 대출의 지체나 가스 요금 미납 내역 등 관리 사각지대의 패턴을 파악했다. 뉴욕시는 분산된 데이터로는 볼 수 없었던 입체적인 분석과 예측 자료를 만들고 화재 취약 가구에 대한 예방 대책을 세워 시민들의 안전을 강화했다.

페이스북은 '전문가 집단의 함정'에서 벗어나기 위해 끊임없이 사회·공학 실험을 실시한다. 예를 들어 한 직원이 실수로 전사 이메일 시스템을 정지시키면, 이를 질책하기보다는 모든 부서에서 관심을 갖고 원인을 파악한다. 회사는 이를 토대로 효과적인 예방책을 만든다. 문제가 발생했을 때, 조직원이 함께 조직의 문제를 큰 그림에서 고민하고 해결해나가는 능력과 경험을 축적해나가는 게 무엇보다 중요하다.

그렇다면 사일로 현상을 없애고 협업하는 조직이 되기 위해서는 어떤 문제부터 풀어야 할까. '사일로 이펙트'의 저자 질리언 테트는 "외부인의 시각을 가진 내부인이 돼라"고 조언한다. '사일로'에 갇힌 직원은 문제를 문제로 인지하지 못하기 때문이다. 마치 현장을 찾아 토착민을 직접 관찰하는 인류학자처럼, 이제는 너무 익숙해진 틀과 분류 체계를 낯설게 보고 문제를 제기해야 한다.

전사적 과제를 해결하는 프로젝트팀을 활성화하는 것도 방법이다. 프로젝트팀의 구성원은 여러 부서에서 인력을 뽑되, 스컹크 조직(소수 전문가 그룹)처럼 기존 조직의 영향을 받지 않고 자율적으로 운영하도록 해야 한다. 부서별로 단절된 시각을 극복하기 위해서는 인력을 한 부서에 너무 오래 두기보다 주기적으로 순환 근무를 시켜 다양한 시각을 갖게 하는 것도 도움이 된다.

 

 

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